2017-12-25 00:00:00 來源： 點擊：2716 喜歡：0
自改革開放以來，大批中小企業(yè)伴隨著市場經濟的發(fā)展，如雨后春筍般蓬勃涌現(xiàn)。然而，波瀾不驚有時，卻非長久。在這個占全國企業(yè)總數(shù)的99.6%的中小企業(yè)團體中，一部分優(yōu)秀的中小企業(yè)披荊斬棘日趨發(fā)展壯大，成為各區(qū)域的規(guī)模企業(yè)、各行業(yè)的佼佼者。亦有一部分中小企業(yè)因各種因素止步不前或陷入財務危機，搖搖欲墜。自2008年美國次貸危機席卷全球以來，對我國中小企業(yè)的影響逐漸顯現(xiàn)。從08年長三角珠三角的大批中小企業(yè)的倒閉潮，到柯達事件，無不讓正面臨發(fā)展難題的中小企業(yè)決策層們談虎色變，寢食難安。
一、中小企業(yè)財務危機的信號
1.經營活動中現(xiàn)金流捉襟見肘，甚至嚴重不足，經常向銀行借款進行彌補；2.一定時期內因原材料儲備和銷售銳減導致大量存貨產生；3.應收賬款數(shù)額巨大、壞賬激增、大量負債帶來的還款壓力；3.近幾年企業(yè)盈利能力逐年下降、行業(yè)地位日趨衰弱。4.人員流動率過大，內部不穩(wěn)定因素增加。
二、引發(fā)中小企業(yè)財務危機的成因淺析
（一）經濟大環(huán)境及產業(yè)結構調整影響供求關系
1.受金融危機影響，消費者對某類產品的購買力下降，市場低迷，導致該類產品滯銷。2.因人民幣升值，使得一些外貿業(yè)務主導的中小企業(yè)出口量銳減，直接影響企業(yè)的生存狀態(tài)。3.因社會的發(fā)展，消費者對一些舊事物的需求逐漸降低，從而影響了供求關系。比如，柯達在發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)膠片產業(yè)萎縮后，仍然沒有及時調整產業(yè)結構、擔心新研發(fā)的數(shù)碼攝影技術所取代，從而放棄了最佳的企業(yè)轉型時期，最終導致2012年的破產局面，從此，坊間便有了一句悲情十足的話：“柯達的數(shù)碼成像技術，葬送了柯達”。再如，上世紀八九十年代盛極一時的自行車制造業(yè)，逐漸過渡到摩托車制造業(yè)，到了如今蓬勃發(fā)展的汽車制造業(yè)，此消彼長，消費群體的需求正在不斷影響著中小企業(yè)的產業(yè)結構。
（二）貨款回籠不及時及壞賬的產生
1.企業(yè)從供應商處以現(xiàn)金購入原材料，加之生產產品的各項開支，卻以賒銷形式賣給客戶，在應收款尚未收回之前，中小企業(yè)一方面要承擔該筆貨物所有成本的投入帶來的現(xiàn)金周轉壓力，還額外承擔了該筆款項所產生的利息，減少了該筆貨物的凈利潤。2.一些產品賒銷以后因種種原因導致款項無法收回，則該筆應收款轉為壞賬，小額的壞賬或許對中小企業(yè)而言影響并不會太大，但是一旦遇到某些數(shù)額較大的應收賬款發(fā)生壞賬時。這種沖擊對于中小企業(yè)而言往往都是致命的。
（三）投資決策失誤及資本結構比例失調
1.一些企業(yè)決策者看到某個行業(yè)容易賺錢，追求多元化發(fā)展，將貨幣資金投入到一些相對陌生的領域。這樣一來出現(xiàn)了以下弊端：對新行業(yè)的不熟悉，往往導致預估能力，風險防范能力不足，一旦出現(xiàn)行業(yè)危機，則轉瞬間滿盤皆輸。如曾經盛極一時的國內知名服裝品牌母公司“莊吉集團”，2006年看到造船業(yè)形勢大好，隨即涉足，卻不料2008年的一場金融風暴使造船業(yè)進入寒冬，從而積壓了巨額資金，且這種狀態(tài)持續(xù)時間過于漫長，直接拖垮了這家企業(yè)。大企業(yè)都是如此不堪一擊，遑論我們的中小企業(yè)了，近幾年慈溪一些家電行業(yè)的中小企業(yè)主因盲目跟風投資房地產而破產的案例更是比比皆是。2.一些企業(yè)在追求發(fā)展的同時，往往會忽略企業(yè)的資本結構的合理性，或忽略投資者的投資目的引狼入室，使得企業(yè)發(fā)展受到投資者的牽制；或過份依賴于銀行信貸，很多中小企業(yè)往往因銀行不放貸，導致出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張，或者資金鏈斷裂的情況。
（四）盲目擴張自我預估能力不足
在經濟大環(huán)境不利好的情況下，一些中小企業(yè)在與競爭對手的交鋒中，逆勢取得了一些夢寐以求的客戶訂單，或者是取得了占企業(yè)年銷售量高百分比的訂單。自認為是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)、企業(yè)發(fā)展前景大好。卻未曾深究，競爭對手為何做不了，是因為確實實力太弱，還是為了避免產生風險主動放棄競爭；企業(yè)目前的現(xiàn)金周轉率、產能是否足以支撐這樣的大單？很遺憾的是，大多數(shù)中小企業(yè)決策層們都還停留在接單的喜悅中，而無視潛藏的巨大危機。2015年筆者曾親歷所在的企業(yè)因盲目擴張，導致現(xiàn)金流幾近斷裂的危機，公司在接到某兩大新客戶近3000萬的年度框架協(xié)議訂單時，全體上下無不歡欣鼓舞，直接與客戶接洽安排訂單生產，這個行業(yè)所有原材料都是先打款后發(fā)貨，制造成本，運輸成本也都要提前支付的，而客戶的賒銷期為三個月，對于一家年銷售量僅8000萬，日常營運靠銀行貸款的中小企業(yè)而言，開始兩個月勉強可以支撐，到第三個月開始變得舉步維艱，企業(yè)面臨著隨時“斷糧”的危險，因資金不到位發(fā)生的發(fā)貨延期客戶投訴不斷，企業(yè)內部因缺少資金，日常運作過程中矛盾日趨激化，很多人因不堪壓力提出離職申請。而這種最終靠決策層四處舉債才勉強挺過。
（五）存貨占用大量資金
1.為了節(jié)約原材料成本，一些企業(yè)會選擇在材料成本低時大量購入原材料；2.部分企業(yè)為了應對旺季到來和客戶的大批量需求，擔心材料或產品供不應求，亦會選擇儲備大量庫存，卻忽視該筆材料所占現(xiàn)金流；3.另有一部分企業(yè)，因種種原因，產生了大量庫存，卻舍不得折價處理，到要處理時才發(fā)現(xiàn)這些庫存產品的外觀或用途、使用價值已經發(fā)生了變化，或已變得一文不值；4.以上這些存貨，不但占用了大量資金，亦占用了大量人工成本和場地成本，成了企業(yè)的一顆定時炸彈。
（六）管理混亂且缺乏風險防范意識
大部分中小企業(yè)都是由一兩人的微型企業(yè)發(fā)展成長起來的，這一特點，也揭示了我國中小企業(yè)的通病——管理水平薄弱。管理水平薄弱所帶來的弊端主要有以下幾點：1.決策者缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理理念、往往以個人主觀意愿決定企業(yè)的發(fā)展方向，把企業(yè)帶到風口浪尖。2.企業(yè)管理粗放，職責不清，各部門各崗位的風險防范意識薄弱。3.企業(yè)缺乏完善的用人機制，缺少諸葛孔明那樣為決策層戰(zhàn)略建議出謀劃策的“軍師”，缺乏魏征那樣發(fā)現(xiàn)問題能直言納諫的“賢臣”！
（七）各項成本上升凈利潤下降
受用工、用地、材料等生產成本及運輸、能源、環(huán)保、稅收政策等等其他成本的上升，企業(yè)盈利能力減弱，凈利潤下降。
（八）大量借款所需支付的巨額利息
1.企業(yè)向銀行貸款數(shù)額過大，失去了原有財務杠桿的積極作用，高額的貸款利息成為一種企業(yè)的承重的負擔，還款困難導致企業(yè)信用受損，影響銀行對企業(yè)的后續(xù)放貸。2.一些企業(yè)在銀行授信額度以外，急需新的現(xiàn)金流支持時，往往會鋌而走險，借助于民間資本的支持，用通俗的話來說即使令人望而生畏的“高利貸”。這種情況下，幸運的企業(yè)或許在預期時間內能度過難關按時還清短期借款，而運氣背點的企業(yè)，則會因企業(yè)的盈利能力出現(xiàn)問題、創(chuàng)造現(xiàn)金的能力被抑制，而無法按時償還高息貸款及利息，陷入死循環(huán)中。以上幾種狀況的出現(xiàn)，迫使企業(yè)財務狀況走向嚴重失衡，最終因資不抵債而破產。
三、中小企業(yè)的財務危機的應對策略
（一）加強內部人才梯隊建設和決策層、供銷人員的財務風險防范意識
1.建立一套完善的用人機制，從內部管理著手，加強內部人才梯隊建設尤其是管理層的培養(yǎng)與遴選，使得人盡其才、才盡其用，使內部人才梯隊有足夠應對各種突發(fā)狀況的能力。同時，培養(yǎng)管理者的戰(zhàn)略思維、法律和財務風險防范思維，以便對決策者做到提醒和警示作用，避免大失誤的產生。2.加強企業(yè)決策層自身的管理能力、領導能力、品牌及戰(zhàn)略發(fā)展、財務及法律風險、投資風險等方面的培訓，不斷吸取外界信息，拓展自身管理思維和戰(zhàn)略眼光。避免因決策失誤導致企業(yè)走向衰敗。3.加強對采購人員的供應商管理、采購風險、財務風險防范等方面的培訓，促使采購人員在選擇供應商時，充分考慮的供應商的資信狀況、品質狀況、生產狀況、內部管理情況、社會聲譽等潛在條件，保證所采購貨物的品質穩(wěn)定、符合要求、生產的及時性、成本的可控性、產品的可追溯性、合作的長期性等。加強采購人員的談判能力，為企業(yè)爭取盡量長的付款周期、盡量多的質保金等，使合作條款更傾向于本企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流。4.加強對銷售人員的客戶關系管理、合同管理、應收款等風險培訓，使銷售人員在客戶接洽的過程中有分析客戶運作情況、公司規(guī)模、資金實力、企業(yè)信用等方面的能力，避免因了解不足導致壞賬的產生。銷售人員經過培訓，在與客戶進行接洽談判時，能盡力為企業(yè)爭取更加有利的合同條款和履約條件，同時讓銷售人員深刻的意識到，企業(yè)現(xiàn)金流的問題將直接影響公司的方方面面，能在一定程度上提升銷售人員的責任感和主人翁意識，更主動的銷售存貨、催收款項和進行節(jié)點控制，使銷售人員成為企業(yè)財務風險防范的主力軍。
（二）建立健全企業(yè)的管理體系推行合理的減員增效合理控制成本
1.加強企業(yè)的成本管理水平，推行一套適合企業(yè)現(xiàn)狀的成本核算機制。如，某些企業(yè)推行某些部門以利潤中心的形式單獨核算，樹立相對獨立的成本、利潤中心自身擁有產品或勞務的生產經營決策權，它是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，這樣一來各個利潤中心可以做到對各項數(shù)據的事實調取、及時調整方向和策略、避免浪費及問題及時得到遏制。余姚有一家企業(yè)通過這種形式做到了次日上午就能取得各個利潤中心的利潤報表，甚至，某個車間當天水費激增馬上能發(fā)現(xiàn)是因為地下水管漏水這樣的細節(jié)問題；某家付款良好的大客戶，因為一筆幾千元的質保金未到位，而及時止步放棄續(xù)接該企業(yè)的賒銷訂單，緊盯應收款的催收，最終在該企業(yè)破產清算前，為企業(yè)挽回了近百萬的壞賬損失。可見成本管理在企業(yè)內部風險防范中起到了一定防微杜漸的作用。2.推行減員增效和精益生產方式可以在一定程度上節(jié)省企業(yè)的人工成本、使單位時間的勞動效率達到最大化；推行現(xiàn)場6S管理，一方面可以提升企業(yè)形象和工作環(huán)境，另一方面可以減少浪費、提高工作效率、杜絕安全事故的發(fā)生避免對企業(yè)造成更大的損失；推行合理化建議，讓最了解的人做最適合的事，群策群力，倡導全員參與。齊力改進和改善工作方式、工作流程，提升員工的工作積極性。為企業(yè)節(jié)約成本、控制相關風險等。
（三）建立企業(yè)的財務風險預警機制
1.加強財務人員的財務管理能力和數(shù)據分析能力，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營活動中產生的問題，發(fā)現(xiàn)問題及時報告和預警，以便相關部門和決策者采取相應補救措施。2.加強現(xiàn)金流控制，通過企業(yè)內部各環(huán)節(jié)各相關人員的警示和督促，協(xié)同做好現(xiàn)金流的爭取工作，避免財務危機的產生。3.合理控制內部管理費用，縮減不必要的開支，樹立全員成本意識，建立第三方檢查機制，并由企業(yè)高層對檢查結果進行即時激勵，這種激勵可以是公開表揚樹立標桿，亦可以是公開批評，讓員工明了企業(yè)倡導什么，摒棄什么。4.加強企業(yè)信息化建設，即使各項數(shù)據及時有效的反饋到相關人員手中。
（四）降低庫存合理調配應收應付款項提高現(xiàn)金周轉率
1.建立庫存預警機制，設定最高庫存和最低庫存，使采購的材料及生產要素能做到適度，減少原材料及配件的現(xiàn)金使用壓力。2.加強生產過程中的庫存控制和品質控制避免呆料廢料的產生。減少過程流轉中的浪費。3.加強成品庫的庫存貨物銷售，做到及時入庫及時出庫，保證最低庫存。4.調配應收應付款項提高現(xiàn)金周轉率。通過以上幾點，為企業(yè)爭取更多的現(xiàn)金流，也能在一定程度上降低財務危機出現(xiàn)的可能性。
（五）適當調整企業(yè)類型和產業(yè)結構以適應市場需要
根據市場大環(huán)境的變化及客戶需求的改變，及時調整企業(yè)戰(zhàn)略方向、產品盈利模式、支柱產品的應對策略。分析企業(yè)實際情況，必要時對一些陌生的、高風險的領域做減法，及時收手即便這種決定在短期內是虧損的。著重企業(yè)的長遠發(fā)展，集中經歷做戰(zhàn)略發(fā)展相關的產業(yè)和產品、做企業(yè)擅長的事、做客戶需要的產品。
（六）了解行業(yè)大背景、客戶及競爭對手情況不盲目接單和投資
1.時時關注國家政策、行業(yè)前景、終端客戶消費情況及時調整發(fā)展方向，不盲目投資、舍棄弱勢產業(yè)，避免由此帶來的風險；2.關注客戶的財務狀況和發(fā)展動向，從而根據可預見性的分析，對客戶源做到一定的取舍，對客戶內部關系維護策略的調整、合作方式的調整。3.關注競爭對手的競爭策略及動機、資信情況、發(fā)展動態(tài)和財務狀況，把競爭對手作為本企業(yè)的“鏡子”，及時發(fā)現(xiàn)行業(yè)發(fā)展中的危機因素，及時調整合作方案和手段。
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