揭秘真實的投后管理：如履薄冰、事無巨細，機構搭臺、企業(yè)唱戲，永遠站在1米之外……
2017-07-21 00:00:00 來源：河南農投產業(yè)投資有限公司，豫農產投 點擊：3428 喜歡：0
2017年7月12日，由清科集團主辦的《第十一屆中國基金合伙人峰會》在北京如期舉行，峰會邀請了知名優(yōu)秀FOFs、政府引導基金、上市公司、險資、私人銀行、財富管理機構、富有家族及個人、VC/PE機構出席，深度探尋國內外LP市場發(fā)展趨勢，分享最新的資產配置策略。
會上，在第六專場“投后管理那些事兒”環(huán)節(jié)，盤古資本創(chuàng)始合伙人、盤古創(chuàng)富董事長兼首席執(zhí)行官許萍，軟銀中國資本合伙人及首席財務官陳華，盛世投資合伙人花偉，新程投資創(chuàng)始合伙人及大中華區(qū)主管林敏，仙瞳資本聯合創(chuàng)始合伙人、執(zhí)行合伙人劉靖龍，松禾資本合伙人袁宏偉，源星資本管理合伙人于立峰展開了精彩討論。
以下為現場討論實錄，經投資界刪減、編輯、整理。
從VC、PE到母基金，都如何做投后管理？
許萍：投后管理在投資整個募投管退的整個流程當中，其實是跨度時間最長，需要消耗團隊各種技能、各種資源的一個過程。
我想國內絕大多數還是以投資經理為主要的方向去做這個投后管理，也有一些規(guī)模比較大的基金公司，組建了專門的投后管理團隊去進行管理。就這一塊，想請今天到場的嘉賓，結合投資管理的方式和自身公司的一些情況，給我們一些建議和心得。
陳華：我是軟銀中國的陳華，軟銀中國在中國投資市場應該是一個老兵了，1999年到現在有18年的歷史。早期VC起家，雖然在我們投的項目里，VC還是占多數，但是我們已經成長為一個早中期都有的團隊。整個公司投資團隊有40多個人，我們也管了差不多20個億的美元基金，人民幣差不多40億的規(guī)模。
在這么多年的歷史上，我們積累了差不多150多個項目，剛剛主持人說的投后管理這一塊，我們整個后端團隊差不多有40多個人，投后管理可能是結合了前端、中后端，當中還有一個特色的投后管理團隊，對于整個項目從早中后期都有一個追蹤。
花偉：我是盛世投資的花偉，跟軟銀不太一樣，盛世投資是主要做母基金業(yè)務的，我們現在的管理700多億人民幣，在國內大概投了100多個VC和PE，在座的很多朋友都有盛世投資的投資，也有朋友正在談。
說到投后這一塊，我們在公司內部說投后，用管理這個詞用得相對要少一點，主要更多是投后的服務，按照江總的話來講，盛世投資希望做一個創(chuàng)投的生態(tài)圈，所以我們在投后服務上面，可能還是一個生態(tài)化的服務，主要可能從基金投資標的的選擇角度上來講。盛世有一個子品牌叫盛世方舟，是做早期的孵化器，還有盛世投資投資的TMT企業(yè)是1400多家，也可以幫助我們投資子基金去選擇一些投資標的以及背景調查。
第二個方面，我們投的子基金的戰(zhàn)略輔助方面，盛世投資可能是一個相對比較大一點的網絡，包括戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略投資，甚至包括兼并收購方面，也能給大家提供一些幫助。
第三個方面是退出方面，盛世投資也有自己的二級基金，會幫大家去解決包括LP的流通性，項目的退出等這些方面的服務。
林敏：我來自新程投資，新程投資是一個專注PE二級市場的的基金，有三期美元基金，總的資金量在12億美金。我們專注于PE二級市場，主要還是接其他GP手里面的項目，給其他GP增加退出途徑的方式，來取得我們項目的投資。
投后管理方面，在兩個維度考慮會比較多。
第一個維度就是在我們接觸的這些項目的過程中，都是跟其他的GP去接觸，去看到其他GP有流動性需要的項目。在過去的五年間，我們接觸了很多的GP，也看到了他們投過的項目，了解到了他們的投后管理邏輯和想法。我們認為在投后管理這塊，大家提到了更多是從項目層面上怎么去管理，但是從GP，從基金管理人的層面講，要去想你怎么樣去管理一個基金的流動性。因為要考慮到融資節(jié)奏，要考慮到LP的一些要求，然后再加上考慮到項目本身在這個行業(yè)里面的周期，還有最合適的退出途徑等。
從這個角度來說，作為GP管理人，必須考慮流動性和各種退出途徑的問題。
另外一個維度，從我們自己接手的項目之后，我們怎么去管理和怎么去退出。從這個角度來說，我們跟其他的GP也是這樣，就是接了項目之后，考慮能夠給項目做一些投后的管理和服務，然后在合適的時間上面退出。
劉靖龍：仙瞳資本是專注于生命科技領域的機構，主要方向是生物醫(yī)藥和醫(yī)療器械，生物科技等幾個方面。生物醫(yī)藥的投資跟其他的投資會有一點差別，水比較深，另外學科的跨度會比較大，所以在投后管理這塊，有它自身的特點。主要是從兩個方面來說，一個是機制方面，我們是專門的項目基金經理人的投后負責制，每個基金有專門的基金經理來負責投后管理，投研團隊在基金項目都投決完后，由基金經理帶領團隊接手后面的退出，這是在機制上面。
在業(yè)務層面上，仙瞳資本主要做的是生物醫(yī)療這一塊的技術投資，技術的市場化、產業(yè)化，是我們投后管理的核心重點。我們主要打造企業(yè)的戰(zhàn)略方向，把握它的戰(zhàn)略方向，引導它的方向。另外一個由于我們這個團隊都是產業(yè)和技術出身，所以能夠給團隊的產品戰(zhàn)略做一些指導。所以我們大體投后管理核心圍繞著這個企業(yè)的戰(zhàn)略管理和產品戰(zhàn)略來做管理。
袁宏偉：我是松禾資本的袁宏偉，作為國內比較早期做創(chuàng)投的本土機構，越到后期就面臨著投后和退出的問題和壓力也會越來越多，比如基金到期是硬性的要求。
另外一個隨著時間的推移，成功概率就擺在那里，我們不會有太大的例外。所以就面臨這樣一個問題，就是怎么去做投后，和怎么樣去做退出。
所以從今年開始，我們專門在投后這一塊，做了一下梳理，原來從職責分工上是把退出和投后管理和投資，是把責任都綁定在一起的，后來發(fā)現不知不覺這些投資經理和我們基金的合伙人，就會把所有的精力都放在前面投資的項目上。然后中間的管理、整合這一塊，也可能是因為對于經驗各方面的要求會更高一些，業(yè)務也會更繁瑣一些，甚至有的時候要財務報表，尤其是對早期項目，要財務報表都是蠻困難的一件事。
我們就準備做這樣一個分工，責任上投后還是由投資經理來做，我們會有專門的一個合伙人，來牽頭組織風控部分的財務和法律方面的專人，來做出投后管理的業(yè)務指導，還有回訪企業(yè)的頻率。
幾個創(chuàng)始人和核心骨干，會在投后這一塊花很多的功夫，40%的高管會把時間花在產業(yè)整合和投后項目的管理上。
于立峰：我是于立峰，源星資本的管理合伙人，源星資本是08年成立的，原來是GGV人民幣基金出來的，我們現在管理了50億的人民幣，重點在三個領域：大健康、醫(yī)療服務、醫(yī)藥和醫(yī)療器械；智能制造和智能家電；消費升級。
主持人問到投后管理，我們的管理模式還是一個貫穿的模式。因為我們對投資的理解是一個全流程的過程。投資本身要走完一個流程，投后管理我們認為涉及到兩個問題，投資經理的責任和業(yè)績考核的問題，把流程切斷一定會造成前端投資和后端管理責任不清，功勞是誰的，也說不清，是管得好，還是投得好，是管的差還是投的差。
我們有前端和后臺的分工，后臺系統(tǒng)會有法務、財務風控等的支撐來構成整個的投后管理體系。我個人理解投下去是整個投資過程中最容易的一件事情，而恰恰也是這個最容易的事情花了投資人80%的時間。尤其是錢這么多的一個市場里面，大家都在用80%的時間去做投資分析，這對于投資經理來講是最容易干的事。把錢丟出去是很容易的，丟出去之后這個項目好與不好，能不能賺錢，是最終考核一個經理的關鍵，就是他能不能拿回來回報。投資是投資全流程的開始，一個投資經理或者一個投資人能力高與低，是體現在后面的投后管理。
投后管理至少要包括幾個，第一個是過程的管理，第二個是退出方案的選擇。其實過程的管理是一個增值服務，退出方案的選擇是在最后臨門一腳的時候，能不能踢進去，踢上去，或者踢到并購，還是要回購。這個是真正的增值服務。
說一下我們的投后管理的理念。第一個是定戰(zhàn)略，跟管理團隊去做磨合，戰(zhàn)略上要磨合，是目標的管理。你投下去了，投資人和被投企業(yè)的目標不一致，想法不同可不行。第二個是配班子，配團隊，包括技術團隊和管理團隊。第三，站在一米之外，給團隊有一米的陽光，然后他有問題的時候，在一米之內能抓住，但是他出問題的時候，我也能如果再加上抱住他，這是適度距離的管理。第四個，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，別瞎摻乎。你們是拿了一堆的錢，他們都是專家，尤其你們的錢要展示出跟別人的人不一樣，經常充管理專家，這是最要命的。你都要依靠投資人，這個項目是不能投的。所以第四個投后管理的理念，就是適度距離的管理。
許萍：于總講的這一點非常重要，雖然VC在某種階段是創(chuàng)業(yè)團隊的聯合創(chuàng)始人，給自己定得比較高的位，對創(chuàng)業(yè)成功的人士出來做投資的時候，他的參與度可能更大一點，一開始對企業(yè)的管理，可能給創(chuàng)業(yè)團隊的支持力度比較大。他們可以感覺自己是一個聯合創(chuàng)始人的身份。
但是總體來說，我們永遠都是坐在副駕駛臺上的定位，對他的一些方向的把控，試錯的機會，去提醒他，上下左右產業(yè)鏈的聯合。有時候去給他提一個醒，但是提這個醒的頻度，指手劃腳的頻度確實是一個比較微妙的尺度。
剛才另外也有提到比較積極去創(chuàng)造這種退出渠道，提供流動性，無論中間怎么管，這個結果一定要出來，去創(chuàng)造這種退出機會。投資委員會報告第一天開始，就在想這個企業(yè)未來有哪幾種退出，會賣給誰，大家早在這上面會有伏筆，企業(yè)能不能發(fā)展，中途是在不斷的變化。
做VC的，錢投下去前三個月非常重要，前100天你干了什么，是不是按照產品方向做出來東西，團隊能不能搭建起來了，是非常相當關鍵的。為了做到投后管理的效率，大家都有各種各樣的經驗，像中國這么大的一個國土，還有華東、華南和華北各有一些分支機構，能夠做到更好的管理。
跟創(chuàng)始人共同去創(chuàng)造這種所謂附加的價值，我們向他們學習，他們也向我們學很多的東西。跟他們打交道的過程中，有沒有很有意思的案例？
幫忙還是添亂？投后管理如何把握距離？
陳華：我們開啟了一個投后管理的吐槽模式。
那么多年投了那么多的企業(yè)，我大概分享一個案例。
前一陣子中國二級市場給關掉了，在這之前，中國的PE都是100多倍，還有海外的架構，我們知道比較大的案例都是回來了。不管是稅率也好，或者其他的方面，都是有一定的損失，作為副駕駛員，或者共同創(chuàng)始合伙人，會幫助企業(yè)想辦法。我們同意他翻回來，又碰到中國二級市場給關了。
現在一看，是不是回來的路也不那么明確了，在這個過程當中，其實是非常折騰的。經過幾個來回，我們從這方面學到一些東西，跟創(chuàng)始人也有共同的話題，怎么能夠對創(chuàng)始人，或者是投資人，怎么樣定一個計劃。
可能在某種意義上來講，還是把企業(yè)做大做好是王道。資本運作是一個很重要的組成，可能還是要時不時提醒一下投資的初心，所以我覺得這個也比較重要的。
花偉：盛世投資有一個理論，投后服務這一塊，包括企業(yè)和基金的價值增長的幅度，大概是有從30-100%不等的價值，盛世投資要投基金的盡調過程當中，包括投后的體系，以及投后服務的能力，都是我們特別關注的一個重點。我們也是認為未來在這個市場競爭的過程當中，投后服務的能力會是大家未來的一個核心競爭力。
我們非常強調這當中有一個度，投后服務是一個提供幫助的方式，就是我把我的資源，和我的想法拿出來，最終做決定的一定是這個企業(yè)的創(chuàng)始人。這個度的把控，實際上是一個很重要的考核點。對于盛世投資來說，對于投資企業(yè)介入的程度非常深，話語權非常重的GP，我們也是在評價體系當中，實際上也是有相對我們一些保守的看法，我們還是提倡以投后服務的方式去進行。
主持人也講到案例，這個案例也就不明確去講，但是在盛世投資投資過程中，我確實是太強勢的GP我們會相對要保守一點。我們還是希望大家提供資源，提供幫助，一起把這個事情做好。企業(yè)自主的創(chuàng)新力和自主推動力來推動自身向更高的層次去發(fā)展，這是我們比較希望看到的。
林敏：新程投資從PE二級市場的角度去看，企業(yè)是一個不間斷的長跑，不斷成長的過程。作為投資人來說，不同階段的投資人，只能陪企業(yè)走其中那么幾個階段，VC投得還比較早期，早期的錢投進去，他要燒掉，在早期給他很多戰(zhàn)略上，或者方向上的建議和幫助，陪同他創(chuàng)業(yè)。
等他走到一個程度，時間也過去了，商業(yè)模式開始也比較成熟了，那么這個時候要考慮的東西跟剛開始考慮的東西是不一樣的，要考慮市場的運作，怎么樣去做下一步的并購整合，這個時候后續(xù)的投資人進來，對他的幫助會更大。
整個中國的VC和PE行業(yè)畢竟還是比較新，里面人員流動性還很多，現在我們看到很多新的機構是從原來的機構里面出來的，自己成立的新的基金。那么有很多被投企業(yè)，一開始投進去的時候，大家都打得火熱，是一個蜜月期，投資經理經常在一起研究企業(yè)發(fā)展。到了三四年之后，有可能原來的投資經理離開了，在基金里面這個項目就變成了一個孤兒的項目，投資人可能有新的一期基金要做，他有一些新的項目要花更多的時間去管，這個時候這些企業(yè)家就想怎么到現在這些投資人都沒有管我了。
到了企業(yè)后期的時候，我們從別的基金把項目買下來之后，對于我們來說，這是一個全新的項目，而且從我們基金的角度來說，我們也能夠在資金上面繼續(xù)支持這個企業(yè)。這個是很多原來的基金沒有辦法做的，因為投資期已經過去了。相當于我們又來了一個重新去跟創(chuàng)始人把下一段的賽道給定義好。下一個階段我們怎么走，怎么退出，做了一個重新的梳理。
所以我覺得在GP考慮投后管理的時候，我們也要有時間的觀念，能夠有足夠長的時間，可以陪著企業(yè)去折騰。時間再長也是有限度的。現在中國投資人的觀念也已經發(fā)生了很大的變化，早期是覺得不需要怎么投后管理，最后就是IPO。現在大家發(fā)現IPO確實不是一個最可靠的退出途徑，大家也開始想了很多的辦法。其中我想盛世投資這邊也是因為這個市場的需求設立了PE二級市場基金。
能夠提供各種不同的退出途徑，不管是在某些階段，我們部分退出，能夠先把一部分的成本甚至全部的成本拿回來，引進一些新的投資人，來陪企業(yè)走下一段。還是整合整個投資，把一些非核心的資產剝離出去，讓我們的團隊能夠更聚焦下一階段比較主力的方向，這些都是投后管理里面，從整個基金的層面需要去考慮的東西。
劉靖龍：說到投后管理尺度的問題，要看處在什么階段，像我們這種技術型的投資，有一個技術專家變成一個企業(yè)家，在這個過程中間風險是極大。70、80%技術專家在走向企業(yè)家的過程中倒下來了。作為曾經企業(yè)家的我們，需要讓這個團隊少走彎路，但是什么樣的度呢？我們就是充分我們董事的職能，在戰(zhàn)略方向和產品方向上做一些指導，具體太多的瑣碎管理的事情，我們也沒有能力，也會花費基金公司很大的精力，所以把握好方向，是一個整體的原則。
說到案例，其實我們投了一個精準醫(yī)學的案例。當初這個企業(yè)的創(chuàng)始人還沒有意識到他的項目是精準醫(yī)療項目。我們就給他規(guī)劃了幾個方向，就是精準醫(yī)療的精準診斷，精準預防，精準用藥，還有精準藥物的開發(fā)。企業(yè)原來只是一個以藥物CIO的單純定位，企業(yè)的價值也不是很清晰。
那么在發(fā)展過程中間，其實我們要讓我們的資本變成是一個良性的資本，而不是一劑猛藥，甚至一劑毒藥。第三輪融資引進了一些互聯網的資金，我在此不是對互聯網同行有什么意見，互聯網的邏輯跟醫(yī)療的邏輯其實是非常不一樣的，互聯網講的是流量，這個企業(yè)就去做門店，去做精準的預防，糖氏篩查等門店，要抓取大量的流量入口，在技術上面，在核心管理能力上面忽視了，這個企業(yè)出現了一些危險。
我們再次用行業(yè)專家的身份再次介入，及時糾正了他的方向，讓企業(yè)聚焦到核心的技術，然后把它改造成為一個精準用藥和精準藥物開發(fā)的企業(yè)，也就是說高端的精準醫(yī)療企業(yè)，他再次成為了這個領域的領頭羊。
你要做這樣的投后管理，你需要自己要對行業(yè)有非常深度的研究，這個技術才能服你，而不是指手劃腳的，說這說那。
袁宏偉：松禾資本算下來也投了400多個項目，整個基金的規(guī)模也有超過100億了。這么多項目的周期，包括投入周期，還有基金的周期，都是各不相同。我們怎么對企業(yè)提供更多的投后服務上，除了對企業(yè)自身投資質量的這種識別上，或者是回顧上做了分類之外。我們增加了兩個部門，這兩個部門都是緊扣投后的企業(yè)去服務的。
一個是專做資源整合的，包括對我們投后的企業(yè)，在金融資源、政府資源上做一些整合。我們陸續(xù)投了不少是從海外引進的這種留學生團隊，他進到國內之后，都有一個落地的過程，適應的過程，我們一個是搭建了兩個孵化器，來給他們做落地的時候有一個早期的銜接。同時我們還有專門的一個部門，有兩個人來負責給他們做協調政府關系的，在有稅收優(yōu)惠和補貼，還有高科技獎勵的一些政策的銜接上，我們會有專門的人來負責。
另外我們成立了一個PR部門，不是做松禾資本的PR，更多做被投企業(yè)的PR，包括產業(yè)定位，還有技術領先的程度，給企業(yè)提供各種各樣的領域去曝光的機會。從企業(yè)的反饋還是很好的。
實際上我們就是一個搭了一個臺，唱戲還是這些企業(yè)家和企業(yè)本身。我們要做的，不能說搭了臺之后就隨時到臺上去做指揮，還是要把舞臺留給這些企業(yè)家，我們做的是幫忙不添亂，企業(yè)需要你的時候，能夠在資源上，在地域上，在本土關系上去幫助他們做需要我們幫助的工作。
包括他的業(yè)務發(fā)展方向，包括他的人員各方面，我們還是更多尊重企業(yè)家自身的經驗。
你去幫忙不添亂，對企業(yè)來說，他可能一直把你當做一個伙伴，比如像我們投華大的時候，我們投進去的時候還沒有現在IPO這個平臺。早期投資的時候，我們就已經跟汪老師，花了很多的時間向他學習，幫他做一些我們力所能及的事情。同時他需要我們的時候，不管是在政府，還是在融資層面，我們都盡自己的力量去幫他實現他的夢想。
在IPO之前，最后一輪融資的時候，盡管我們這個平臺都是早期投資人，都不在上市的平臺里面，因為上市這個平臺是有收入的，我們早期是投在技術層面，收入很有限的。汪老師一定堅持把我們早期投資人的平臺并入到上市公司的平臺，你跟企業(yè)家之間的關系，到了這個位置之后，就水到渠成了。他有那么多資金投資的誘惑，他也堅持把早期投資人的利益都考慮到里面去，這是一個非常好的互動關系。所以我們一直堅持我們搭臺，企業(yè)來唱戲，幫忙不添亂。
于立峰：我總結下來，一個是目標管理的因素，第二個是互不干預，第三個是優(yōu)勢互補。我的理解是投后管理是溝通和服務，溝通有三種類型，一種是事都扎進去，一種什么事都不扎進去了，還有一種好事不找你，壞事就找你。
所以投資人要有一個很好的心態(tài)，你要對投資負責，要對企業(yè)家負責，投資要有一個很好溝通技巧，第二個要敢當垃圾桶，讓創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家真正發(fā)自內心跟你去溝通，愿意把好的跟你分享，不好跟你尋求幫助。
我們也碰到過外面的誘惑很多。投了半年之后，因為外面的誘惑很多，企業(yè)家的心會浮，會把最初的目標改了，有一堆的理由來說服你，比如說TO C的產品，互聯網的產品，獨角獸的概念，不僅僅會讓投資人心浮，也會讓創(chuàng)業(yè)者心浮。我們到底是用TO B的方式的產品研發(fā)，還是to C的產品研發(fā)，企業(yè)家和投資人有分歧。TO C容易引起社會的關注，容易引起大家的關注，我們認為人工智能，有可能是TO B發(fā)起的。
由于TO B的研發(fā)是面對的是軍工和高科技，現在倒過來做TO B是一個降維打折的過程，如果去做TO C的產品，這是一個非常簡單的事情，如果從TO C起來，再到TO B，幾乎是不可能的，因為工況和技術參數的要求是完全不同的。
產品是不是都要自己做研發(fā)，我們跟團隊做過很長時間的溝通，所以我們分成了三類，一個是獨立的自主研發(fā)，這也是這家公司最核心的一個集聚。第二個就是跟大專家聯合研發(fā)，第三，去并購。
自從投資人投了以后，有錢就干兩件事，該干自己干就自己干，不該自己干，就去買，變別人的東西為自己的東西，縮短公司的研發(fā)進程，快速去占領市場。所以目標管理是非常重要的一個管理方法，但是都明白，是要團隊去做的。就是怕費了很多的勁，走了很長的路，發(fā)現路是彎的，剛上道的，這個道就是要走正。所以上路之前，先把路看準再走，否則越努力，就錯得越大，跑的越快，離你的目標越遠。
許萍：這個分享經驗其實是非常重要的，剛才講到我們坐副駕駛室的，我們究竟管什么，我們要看地圖，看方向，戰(zhàn)略和策略上怎么跟創(chuàng)始團隊深入的探討，保姆式的管理員，有的年輕人扛不住壓力，兩個小時打一個電話，跟投資人發(fā)生了矛盾，這對投資人要有很好的心態(tài)幫他去消化這些東西。
在VC界經常有一個說法，投資以后，如履薄冰。如履薄冰是一個什么概念？下一輪資金到之前，階段性目標能達成嗎？一個醫(yī)療行業(yè)突然來了一個互聯網投資人，是不是合適？不太適合的資金是不是可以要？早期對資金的需求和管理，一個是如履薄冰的心態(tài)。
還有危機處理，我估計大家有很多的體驗，甚至創(chuàng)始人離婚也得去參與參與，是不是等過了這一輪再離？盡量不要挑起很多的事情，現在更多的年輕人還沒有成家，專心在做創(chuàng)業(yè)。另外包括團隊之間不和，剛開始團隊不太吻合，這種危機處理，也是花很多精力和心力要去做的一個方向。
投后管理總結一下，就是有太多的事無巨細的事，因為企業(yè)是一個活著的東西，每天都在變化，有時候像消防隊，有時候又必須在各種情況下，給他雪中送炭，能不能送到位，這些管理的尺度我們都做了一些探討，所以投后管理永遠需要我們去改善，是需要我們去鉆研的非常深度的學問。
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